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宗毅,裂变创业精髓不在裂变,而在竞选!(献上全场演讲视频)

更新时间:2019-10-23   陶客陶瓷



8月8日,芬尼克兹创始人兼总裁、与马云、雷军同时被美国最具影响力商业杂志《Fast Company》评为“2014中国最佳创意人物100人”的网络大咖宗毅,带领特斯拉车队闪亮登陆中国陶瓷总部,带来一场史上最接地气、最好玩且干货十足的演讲。此次活动吸引了来自互联网、传统企业等600余人关注,会场座无虚席,观众热情超乎想象。



宗毅以自身裂变创业三部曲为切入点,分享了思维模式、连接方式、自身的改变等所带来的福音以及粉丝传播、圈子的重要性等,精彩幽默的演讲,获得了全场的掌声!


宗毅是芬尼克兹创始人,CEO,用互联网思维打通中国南北充电之路第一人,互联网大篷车行动联合发起人。最为难得的裂变创业的模式可操作性和可借鉴性非常强,很多企业因为这种模式而升级转型,对于佛山的传统企业来说具有一定的意义。宗毅是干得精彩玩得漂亮的玩家,所以这次活动的精髓之一就是玩。今天有一个非常特别的玩法叫“免费听讲,满意打赏”。(温馨提示:本文末也有“满意打赏”的玩法,有兴趣也欢迎玩玩看)


以下为演讲全文、PPT和视频

宗毅:今天的演讲是疯狂的无边界组织,从裂变创业到无边界。我跟很多传统企业家一样,我也是传统企业出来的。很多传统企业想转型互联网,有一些惧怕,不知道怎么办,我觉得不要恐惧,传统企业有很多传统企业固有的优势。比如做这么漂亮的瓷砖。今天面临的问题是,我们怎样把瓷砖卖好?以前我们打广告,做展示,今天我到总部基地发现,你们修的展厅特别漂亮,但另一方面是成本很高。该如何把成本降低?


宗毅:我们的产品是家用产品,我们09年之前完全是T2的企业,通过渠道卖产品,80%的产品都是出口,帮国外知名企业做贴牌,这是我们企业09年以前的形象。同样,我们通过同样的系统卖美国的净水器系统,这个公司去年把这个交给我们做,按道理他应该给苏宁国美做,但后来我们有互联网的系统,B2C+O2O的系统。我们慢慢形成了除了我们自己的产品也卖其他的产品,所以我们叫好家好水好空气。这个是空气净化,我们有一套IPP,可以用手机看到你家的空气质量。



宗毅:很多人都想为什么在广州可以养北极熊,这个是我们做的。广东我们有几百个温泉,80%都是我们这个行业的从业企业做的,不光是我们。所以你们泡的温泉大部分都是假的,有的是真的,但是没那么多,你仔细看旁边经常有一台机器放着


宗毅:现在谈谈印刷行业的烘干。很多人对我们产生疑惑:你们做冷做热,做热水,做空调,为什么做这个行业?这个行业有一个特点,行业很大,却是高耗能行业,70%的能耗用在烘干上,它用非常短的速度烘干才能进行第二道颜色,所以生产效率决定烘干的效率。能耗为何这么大?因为用大的加热器来进行烘干。但以前他们这个行业的效率已经到极限了,我们用热风做这个事情有什么好处?就是节能,一下子节能了90%,这是不得了的事情。我们在华东华南已经做了不少案子,今年我们销量是去年的十倍。




宗毅:跨界--跨界打劫,降维攻击。很多最新的思维都在腾讯和阿里,而传统企业思维就稍微落后一点。每个行业的智商是不一样的,你会发现最聪明的是在互联网行业,然后是高科技行业,再下来就是低科技的传统行业。印刷行业就是低科技的传统行业。当思维改变之后,你会发现威力特别大。节能90%,意味着这就是利润,相当于你去存钱,有90%的利息。既然有这么高的利润,我们就租设备。可是,当你从另一个行业过来,你的设备进入这个行业,这个行业的人一开始是不接受的,不知道行不行,这时候你要如何进入?--免费给他,然后节能分成,如果你的节能率只有5%,怎么分,大家都没有什么意思,如果是70-80%,你分给他50%,你还有30%。


宗毅:现在要跨界,要降维,我们进入这个行业发现他们完全没有管理能耗的思路,我们问这个机器耗多少电,他们说不知道,反正每个月100万。我们去之后就慢慢跟他们改造,然后手机上可以看到,老板就很清晰,而且还可以分享到朋友圈。



宗毅:我们做了新的商业模式,用专车的模式来做我们这个行业。我定义我们裂变创业是企业民主化的一个过程。我们刚开始不是有多聪明想到这个东西,而是04年出现了高管离职。我真正有工厂做自己产品是03年6月,到04年底刚刚有一点规模,然后我们的营销总监突然辞职了,后来发现他出去开了一间和我们一模一样的公司。当时我非常痛心,而且80%国内销售是靠他一个人做的,后来我发现,像这种能创业的人才,你如果不给他机会就留不住。我当时想把他拉回来却拉不回来。这些要提前介入,出了问题就想不到办法了,因为他已经在外面跟别人合作了。




宗毅:我曾考虑过,把企业的股份切一块给管理层,但管理层买不起,而且股东意见不统一。到了05年有一个机会,当时我们做游泳池的热泵,在中国找不到供应商,从美国进口贵,货期慢。后来我发现这个东西利润很高,1块钱的成本可卖到将近4块钱。于是我把骨干召集在一起,一人至少入5万块,50万筹起来做。50万其实不少,马云的阿里巴巴也是50万开始的。他们几个刚开始很兴奋,但第二天跟我说,我们决定还是继续跟你打工,不参与了。当时我很吃惊,为什么?原来他们对我的信任度不够。后来我花了一个月时间给他们一个个做工作,最后6个人里面有4个人加入了,有两个人死活不同意。有一个要装修房子要结婚,有一个说准备买房子。我心想,要尽快让公司盈利,让这两个人后悔一辈子。




宗毅:后来钱进来之后,用了原有的厂房做,开始没有花太多钱,当时预计用一年半能出产品就不错了,因为同时要做生产线,不那么简单。结果这伙人拼命,七个月就搞定了,这就是入伙前和入伙后的区别。第一年,也就是06到07年,我们的400万产生了100万的纯利润。想想我们原来的公司,前三年没有分过钱,而这个公司第一年就产生利润了。我们就决定分一半,为什么要分?实际当时也缺钱。其实就是想让那两个人后悔一辈子。结果这个事情效果非常好。


宗毅:07年成立第二个公司,这个公司的积极性远高于其他老公司的员工,所以我们认为,当老板的就是不一样。再后来一年,准备针对我们还不够好的供应链再成立一个公司。当时想让员工投100万,实际上并非需要100万,只是因为想团结公司前20位的员工,结果这20人一夜之间筹了220万。这个案例告诉大家,信心很重要。现在我们这个东西变成一个大赛。我的第一个建议:现在有很多公司在搞合伙制,我们公司就是合伙人制度,只是我们做得很早,万科和360的培训也是我去做的。




宗毅:我建议不要给干股,因为干股是利益分享,但是风险不共担。比如说今年1千万,30%给管理层,没问题,明年利润2千万,600万给管理层,老板有点心疼了,当第三年预计有5千万的时候,要拿1500万给管理层分红,这时候老板舍不得,他们觉得这些人一分钱都没有出,1500万给你们分,凭什么?这是老板的心态。这也只是好的情况,糟糕的情况是亏本。当亏本的时候,有人就想跳槽,这时你会发现这个公司本来不这么糟糕,结果管理层三心二意,就真的不行了。所有事情是互为因果的,团队动摇了就真的不行了。如果不是股东,他不会拼。最糟糕的情况是,管理层全体辞职,需要老板亲自上。原来公司不是你管的,突然让你管,未必管得了,很多公司就是这么死的。所以干股对双方都不好,管理层说话也不硬气,因为没有出钱。我们经常会出现矛盾,但我们的左总非常硬气,因为他出了钱,所以他非常坚持他的意见。




宗毅:讲到转型做家居互联网。我们公司02年创业,04年做游泳池热泵,之前做空调,后来发现干不过美的。为什么游泳池热泵做得最好?因为这是给别墅做游泳池恒温,这个细分市场没有强大的对手,而且利润很高,但问题是市场太小。从04年到09年,一直连续100%增长量,然后09年突然负增长,这是非常让人沮丧的。金融危机爆发,有钱人突然没钱了,在困难的时候车要开,饭要吃,但冬天可以不要游泳。那时候就想到转型。


坏事会变成好事。当时分析行业的特点,发现我们这个不是刚需行业,我们要做一个刚需的行业。于是07年做了自己的产品,当时在国内想卖1万人民币,热水器一万已经非常贵了。当时找了国美,入场费非常贵,一算觉得这个玩不起。我听说,面对国美的小业务经理,你虽然是个老板,还得跟他去应酬。当时一想到这,我就决定不跟他们玩了。这也是我给大家的建议,很多苦的行业为什么要做,那是你的选择啊!




宗毅:当时我想,做什么样的公司才能不跟国美他们玩,

第一,跨越中间环节,面向大众;

第二,行业巨无霸(美的和格力)别轻易模仿;

第三,优秀的现金模式。我是做传统企业出身,在我脑子里只有一个好生意,而先收钱就是好生意,除此之外就没有好生意;

第四,创建一个线上线下协同运转的模式。


我们的东西1.8米高,直径60多厘米,一个人不可能搬上去,所以线下的服务是很重的。但这正是这个项目好的地方。为什么?因为京东不敢轻易干。


曾经有教授讲课,有个同学提问智能手环这个行业怎么做?当时考虑能卖500块,结果小米一出来,70块,所有人都傻了。小米拿这个行业做引流,就卖78,亏也没关系,因为手机挣钱。买手环的人一定会到它的官网看看,进了它的官网它的目的就达到了。这跟京东卖书一样,是把当当的流量全部引过来。你遇到这种对手,你会很恶心。




宗毅:我之前做了四个裂变公司,带头人总经理是我选的,但是到了我现在这个公司我不知道选谁当。因为我们这个制造行业很简单,就是把产品做好,这也是为什么做出口企业转不过来。就像富士康说变成苹果,大家觉得有希望吗?几乎不可能,但我们恰恰做了这样的事情。


我们的人力资源没办法满足公司的需求,考虑过从互联网公司挖人,最后发现挖不来,因为一听是传统企业就不来。后来无可奈何之下做了一个比赛,公司里所有员工都可带队参赛,只要赢得比赛总经理就是你。大家反映很踊跃,因为之前裂变了四个公司,都成功了。但大赛评分是个问题。从很多文化活动比赛那里可以看到,评委常常很不理智,很容易被忽悠一下就激动了。最后唱得最好的往往拿不到冠军,因为长得不漂亮。



但我想,初创企业靠的就是领导人,领导人一对就行,领导人一错就死。所以当时比赛规定,必须写上这是你人生庄严的一瓢,你心目中的英雄,写上你出多少人民币。意在告诉他们不要乱写,是需要真钱的。另外,竞选人是大股东(占10%),比如这个项目需要1千万,你自己准备100万就可报名.



宗毅:你会把钱投给什么样的人,第一是靠谱,道德水平够,第二是能力,你还是希望公司挣钱。而这个人关系跟你好不好却不重要。大家设想一下,你手上有50万准备投给你全部都认识的同事,你要投给谁?最关键是第三个,我们以前提拔干部特痛苦,提拔谁都得罪人,但现在简单了,就竞选。为什么很多公司越级提拔的时候会出问题,因为之前的老同事不爽,就给你使心眼。我的方案就解决了,有本事就参赛,把皮球踢到他那。所以,我们公司的内耗相对较少,排在前面的都是后来的股东,因为排在前面的都有钱,当他是股东的时候,就会全力以赴地支持。我们有一句话:人民币选带头人才靠谱。如果不是钱选一定会出现贿选或拉票。



宗毅:我们的比赛有两大类别,一半是投资人,一半是慕名而来的企业家。相当于一个对外开放的真人秀。我一般会在企业家里选一些创业企业家来当我们的评委,因为我要用第三方,特别我不认识的第三方来评判这些商业模式是否成功。举例说,为什么克林顿泡妞会出大事?因为克林顿确实是勤政廉洁,共和党在其他地方抓不到问题,只有从泡妞那下手。这就是民主制度,有竞争对手在监督你。



宗毅:我们必须让新员工参赛,因为这可以让他们尽快融入企业竞争文化,第二是公司是这么选高管的,让他们知道腐败的后果。中国的贪官一抓上来就是几千亿,我不知道他们拿这个钱干什么,重点是一开始贿赂时没有人监督他。我这个制度是保护新员工,不让他们从小就开始犯错,这样公司的腐败率就低一点。




宗毅:讲一下商业模式。我们叫芬尼的电商,(PPT)右边是终端用户。当时是互联网时代,宣传方式在百度,当今的公司在推销上也是在百度。比如在“百度知道”上提问什么是芬尼水,你要回答,芬尼水怎么怎么好。(PPT)下面是线下加盟店。一开始我们就考虑不做体验店,但这个行业需要做展示,因为不看过大家不敢买,最后就做了直营店。后来发现直营店很难管,就做加盟店。现在我们大概有将近800个加盟店,除了展示、安装、物流,还有现金流,这就达到了之前说的先收钱的生意才是好生意。




宗毅:说到刚才的比赛,当时冠军获得投资1500万投资,63个股东,50%是员工投资。原本冠军队拿了130万,因为我感觉这个项目能做成,所以做了一个动员,我说如果员工投100万,我就投300万来支持这个新的创业公司。结果员工投了950万,按我的承诺我要投这个的3倍,怎么办呢?当时我想,我们可以再做一个公司,拿这个公司上市。请人做了咨询后,顾问说如果用人民币选总经理,股东就太多了,没有大股东就很危险。最后确定了原始股东占50%,剩下就是员工。


宗毅:如果是这样创建公司,他们自己是负责任的,而且其他的投资人也很安全。裂变创业借助了原有平台的很多资源。当时我找了一个很牛的互联网人,想让他投我,后来他因为我是初创企业就拒绝了,只能帮我做咨询。他说我不需要1500万那么多,因为真正好的项目不需要烧钱。他在任的时候做了两个项目,一个投了两个亿,另一个只投了200万,就是支付宝。




宗毅:不会理财的人千万不要用,最大的问题就是没有信心,有钱不敢拿出来,一个人整天说这个项目多好,但自己不拿钱,凭什么说它好。所以,没有信心的人不要相信。再说,我从来没要求这个钱是从你口袋里拿,你为什么不去借,能不能借钱说明很多问题。我创业时自己只有50万,在外面借了200万。能不能借到钱能说明很多问题,要么人品有问题,要么能力有问题,所以借不到钱的人不能用。融资是总经理最重要的一个职能。


宗毅:我听过最多问题的是买房子,每次裂变大赛都有年轻人说,马上要结婚了买房子了,我说你老婆到底爱你还是爱房子?他说,不能这么讲,我已经答应丈母娘了。我就对他说,你看我为什么会有今天,因为我没买过房子。真正创业成功之后,房子就不是个事。大家想想,我在02年的时候总共投了50万,马云也是投了50万,18人筹的,最终把阿里做出来。如果当时我们都买了房子,现在什么都不是。




宗毅:讲一下裂变的收益。

第一,利润共享的原则,管理层有20%的利润分成,目的是让管理层收入比纯股东高,这才是真正企业的主人。管理层最大的问题是防止贪污腐败,传统办法是监管,但是监管会制造矛盾。我以前给共产党打工的时候没有受到监管,而给私人老板打工就有人进行监管。但很多时候,都是老板娘对财务进行监管,最麻烦的是没法复制,就这么一个老板娘。我们的财务是员工选出来的,我们公司没有监管,因为我们的总经理自己就是股东和老板。有贿赂采购部经理的,贿赂副总经理的,甚至贿赂总经理的,但有谁贿赂过老板?我们不用纯职业经理人做总经理,不是说他们不好,只是很容易出问题。甚至说小股东也容易出这个问题。

第二,内部良性竞争。因为通过竞争,方案会比较好。因为每个人的智商有限,但是拼出来方案就会很精彩。

第三,快速扩张。很多企业转型是用核心团队做新的事,但这不好,因为核心团队原来手上一大堆事,比如旧产品销售10个亿,新产品销售为零,所以不会有精力太管新产品。

第四,监管。没有监管就没有矛盾,矛盾就减少。

第五,创业是否成功跟有多少钱没关系,而是创业团队用有限的钱得到最大股份比例,降低投资总额。




宗毅:裂变创业的芬尼基本法。总经理任期5年,最多连任一届,包括我自己。跟总统竞选一样,只选一个人,他自己从各个队伍里选优秀的人进行组阁。我这套方法一定会遭到很大抵制,因为总经理上去30岁以下,下去是40岁,很残酷,后来没办法就把我自己也加进去了。




制度是一个企业甚至一个国家最关键的东西。我们古代之所以强盛,而那时候欧洲是小的城邦制。秦朝统一后就变成强大的国家,这时候用传统的诸侯制无法管,最后就出现了春秋战国打得一塌糊涂。为什么隋唐会变得强,因为出现了科举制,整个国家通过科举选拔最优秀的人才。




宗毅:回到我们的内部选拔比赛。首先要强调过程比结果更重要。组队的人都要重点培养,其次是如果大家都抢的人,不管他是否赢了都要提拔,因为大家都抢说明他有真才实料。另外,我们有淘汰机制,因为我们发现最优秀的员工不一定进得了决赛,因为他们都当参赛队的头。道理就像姚明再厉害都当不了世界冠军,因为中国队太差。通过淘汰机制,后面的人可以再组队,这时候发现在弱队表现出色的人更容易进决赛。而且他们会在比赛前就约定好,你们要输了就到我们队,我要输了就到你们队,所以他们很快就能进行重组。





学习也很重要。一般销售人不懂财务,但不懂财务的总经理是不行的。

最后是口才,没有口才的总经理是不合格的,以前做市场营销做广告,现在不行。回顾这几年,新兴企业的总经理口才都非常好,比如说雷军。

【文章内容速记来自佛山中国陶瓷城集团】

最后,献上整场演讲视频


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(文章发布于:2015-08-11)

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